Согласно исследованию ВТБ и РБК «Ожидания и прогнозы российского бизнеса — 2025», 77% крупных компаний считают, что главным вызовом для бизнеса в новом году станет высокая ключевая ставка.

Мы опросили 20 финансовых руководителей из разных отраслей, чтобы выяснить, какие риски они учитывают при планировании и какие стратегии разрабатывают для их минимизации.

Список внешних угроз для бизнеса остаётся схожим в разных отраслях. Среди них: неопределенность динамики ключевой ставки, высокая инфляция, дефицит кадров, снижение покупательской способности населения, налоговая реформа, повышение курсов иностранных валют, усиление санкционного давления сложность международных расчетов, а также необходимость импортозамещения.

20-го декабря 2024 года Банк России сохранил ключевую ставку на уровне 21% годовых, и на 14 февраля текущего года она остается неизменной. Это создает сложные условия для бизнеса: компании оставляют поддерживающие инвестиции, но вот новые крупные проекты приостанавливаются или переносятся в альтернативные бюджеты. Как разные отрасли адаптируются к этим вызовам?

По данным Центрального банка, покупательная способность потребителей снижается, что ведет к снижению спроса на продукцию и услуги. По итогам 2024 года инфляция составила 9,25%, и, согласно базовому сценарию денежно-кредитной политики Банка России, в 2025 году ожидалось снижение до 4,5–5%. Однако бизнес был настроен более пессимистично, и, как показали недавние прогнозы ЦБ от 14 февраля, ожидания оправдались: инфляция к концу 2025 года может составить 7–8%, а среднегодовой показатель — приблизится к 10%. Как компании адаптируются к этим условиям?

«Инфляция влияет на самые крупные статьи бюджета – это себестоимость и ФОТ. Так как мы сильно ограничены рынком, рост цен реализации в нашем случае не рабочая стратегия и только повлечет за собой отток выручки. Поэтому мы изменили подход к формированию бюджета в этом году. В части себестоимости зафиксировали целевой процент от выручки и план по удержанию цели. С ФОТ – зафиксировали сумму, выше которой нельзя подниматься. С ФОТ сложнее, но тоже разработали план, как повысить маржинальность с более низкими трудозатратами», — продолжает Ольга Сулиман, «АндерСон».

«Чтобы компенсировать инфляцию, оптимизируем расходы: закупка товаров и услуг на основе тендерных процедур с целью заключения договора на максимально выгодных условиях. Организуем 'элеваторную' программу – закупка зерна на срок до нового урожая в целях фиксации себестоимости. Повышаем производительность за счет модернизации и автоматизации производства. Управляем продуктовым портфелем и запускаем новые маржинальные продукты», — рассказывает Андрей Феоктистов, заместитель генерального директора по экономике и финансам «Татспиртпром».

«Ранее мы пренебрегали инфляционной составляющей при планировании бюджета, оперируя в основном коридором маржи, EBITDA и чистой прибылью. Сейчас несколько периодов стали учитывать инфляцию и, в частности, закладываем этапы повышения цен на продукцию, сроки информирования покупателей и государственных органов. Мы создали новые правила, в которых описали факторы, их влияние, последовательность и сроки пересмотра цен в условиях современной реальности», — говорит Инара Лагуновская, финансовый директор БКХ «Коломенский».

«В строительном сегменте инфляция существенно выше рынка с двадцатого года.
Мы испытываем сложности как и другие сегменты, в части платежей в Китай, поставок
комплектующих для производства и сложности с доступностью трудовых ресурсов. Всё это удорожает материалы значительно. Три года назад отремонтировать квартиру стоило в два раза дешевле, чем сегодня. С другой стороны, нам помогает то, что люди остаются в стране, загородная недвижимость очень сильно развивается, люди строят дачи, дома, где можно проводить время взамен отпускам. Это безусловно меняет наш подход к продажам. Меняется ассортимент. Нужно продающий персонал учить иначе, таким образом, чтобы они могли поддержать разговор о конструкциях дома. Да, инфляция в нашем сегменте существенна и даже более существенна, чем во многих других, но есть вот эта обратная сторона, когда мы поспорили за кошелёк и выиграли», — делится Галина Нестерова, финансовый директор СТД «Петрович».

Дефицит кадров в России составляет около 1,5 млн человек. По прогнозам Минэкономразвития к 2030 году может вырасти до 2 млн. Это связано с демографической ямой и оттоком квалифицированных специалистов. Компании пересматривают HR-стратегии, внедряют автоматизацию, ИИ и роботизацию, но конкуренция за персонал сохраняется. Как компании адаптируются?

Больше о кадровом дефиците в финансовой функции писали в статье «Кадровый голод финансовых специалистов: мнения CFO».

«Основной вызов – высокая конкуренция на рынке IT-персонала. Последние годы IT-рынок – наиболее быстро растущий сегмент с точки зрения зарплат. Видим высокую текучку кадров, но для того, чтобы с ней бороться нужно либо удерживать сотрудников за счет увеличения окладной составляющей, либо проводить различные мероприятия для снижения оттока (обучение за счет компании, поездки на выставки и конференции, различные льготы и тд.), но эти мероприятия зачастую попадают под сокращение и как следствие мы видим то, что существенная часть сотрудников не проходят испытательный срок и покидают компанию. Еще один негативный фактор 2024 года, который снизил конкуренцию ИТ-компаний, зарегистрированных в Москве – отмена ИТ-ипотеки», — отмечает Денис, руководитель финансового направления крупной IT-компании.

«Mozart Hotel Group и большинство клиентов и студентов Swissam International University сталкиваются с кадровым голодом: отели и рестораны стараются найти и удержать персонал. Поэтому доля расходов на персонал в выручке растет. Если раньше 30% было верхней границей нормы, то сейчас это значение уже считается отличным показателем», — комментирует Ксения Багаева, CFO Mozart Hotel Group, преподаватель и консультант Swissam International University.

«Ритейл оказался в самой сложной ситуации. Операционный персонал массово уходит в маркетплейсы, где самозанятые платят всего 6% налога против наших 43%. Очевидно, что они могут предлагать более высокие зарплаты, с которыми мы не может и не хотим конкурировать. Чтобы сохранить эффективность, мы внедряем системы мониторинга и анализа рынка труда, пересматриваем системы оплаты, активно инвестируем в автоматизацию и роботизацию, чтобы минимизировать зависимость от кадрового дефицита», — делится Галина Нестерова, финансовый директор СТД «Петрович».

Финансовая логистика зависит от множества факторов: вид товара и его санкционный статус, страна оплаты и валюта платежа, срочность перевода и другие факторы.

Основная сложность – высокая динамика изменений. Например, схемы международных платежей, которые работают сегодня, в буквальном смысле завтра могут оказаться недействительными.

«Когда взаиморасчеты с ключевыми иностранными партнерами становятся невозможными из-за санкций, приходится искать новые пути проведения оплат по валютным контрактам, проводить платежи через другие страны, искать посредников в оплате, что ведет к неизбежному удорожанию всей схемы взаиморасчетов», —рассказывает Алина Певунова, директор департамента финансового планирования, анализа и контроля «Детский мир».

Сергей Жеглатый, ex-финансовый директор «МТС Умный дом», подчеркивает усложнение процессов ВЭД: «Вызовы – это рост санкционного давления, усложнение и удорожание схем оплат, увеличение сроков доставки товаров. Сами процессы становятся сложнее и требуют больших затрат на администрирование».

Компании сталкиваются не только с санкциями и инфляцией, но и с рядом других факторов: волатильность рубля, рост налоговой нагрузки, проблемы с логистикой и неопределенность в спросе. Как бизнес адаптируется к этим условиям?

Ольга из металлургического холдинга указывает на влияние валютных колебаний: «Снижение курса рубля сказывается на стоимости импортного оборудования и общей инфляции, но в то же время дает возможности для переориентации на экспортные рынки, особенно с учетом отмены экспортных пошлин на ряд товаров. Это приводит не только к росту экспортных цен в рублевом эквиваленте, но также и позитивно влияет на цены на внутреннем рынке».

«Введение и повышение налогов и пошлин, снижение курса рубля, высокая конкуренция за трудовые ресурсы с ВПК, проблемы с ЖД логистикой, неопределенная перспектива также являются значительными вызовами последние годы», — продолжает Ольга из металлургического холдинга.

«Мы учитывали при планировании изменения по налоговым ставкам. Также есть несколько решений по импортозамещению сырья, но данные мероприятия начали прорабатывать только в последнем квартале 2024-го», — говорит Илья Бызов из «СГМК».

«Другие вызовы – это существенный рост (на 17%) с 1 января 2025 года минимальных розничных цен (МРЦ) на алкоголь, увеличение налоговой нагрузки (акциз, налог на прибыль, изменения по УСНО) – работа с ассортиментом – усиление брендов, для которых чувствительность спроса на изменение цены не столь значительна», — делится Андрей Феоктистов из «Татспиртпром».

«Как реакция на внешнюю ситуацию возникает и сильная неопределённость в принятии решений клиентами, поэтому мы будем регулярно мониторить изменение контрактации, пайплайна и лидогенерации, чтобы вовремя реагировать на изменения рынка. С другой стороны, глубоко и экспертно работать с нашими клиентами, чтобы приносить измеримую ценность им нашими услугами», — рассказывает Сергей Сафронов из ГК «КОРУС Консалтинг».

Российские компании фокусируются на:

• управлении инвестициями (приоритезация краткосрочных проектов с высокой окупаемостью);
• оптимизации операционной деятельности (гибкое управление оборотным капиталом);
• изменении подхода к финансовому планированию (скользящее планирование, стресс-тестирование);
• автоматизации (внедрение цифровых решений для анализа данных и прогнозирования).

Компании сохраняют быстро окупаемые вложения и сокращают долгосрочные инвестиций, которые в условиях неопределённости могут оказаться рискованными.

«Мы советуем клиентам и студентам Swissam International University обратить внимание на планирование инвестиционной деятельности: теперь особенно важно просчитывать эффективность инвестиций, учитывая стоимость денег. Даже если инвестор вкладывает свои деньги, не прибегая к внешнему финансированию, он должен помнить, что его деньги тоже имеют стоимость и вложения должны окупаться», — отмечает Ксения Багаева, CFO Mozart Hotel Group, преподаватель и консультант Swissam International University.

«При росте стоимости фондирования необходимо производить постоянный апдейт инвестпрограммы и приоритезацию: стартовавшие инициативы с остаточным инвестированием с IRR выше WACC остаются в работе; новые проекты оцениваются и приоритезируются по критерию IRR>WACC, По прочим проектам целесообразно рассмотреть принятие решения о заморозке инвестирования», — объясняет Сергей Жеглатый.


«Пересмотрели модели окупаемости инвестиционных проектов на действующую ставку коммерческого кредита при условии отсутствия льготного кредитования для агросектора. Часть проектов в стадии инициации перенесли на второе полугодие 2025 г., сконцентрировали внимание на проектах в стадии выполнения. Также пересмотрели налоговую модель холдинга в условиях налоговой реформы. Выдвинули несколько инициатив по налоговым льготам, планируем ими позаниматься в 2025 году», — рассказывает Инара Лагуновская, финансовый директор «БКХ Коломенский».

Гибкое управление оборотным капиталом помогает компаниям улучшить финансовые потоки. Работая с поставщиками по отсрочкам, компании могут повысить свою ликвидность и снизить финансовое давление в условиях растущей неопределённости. Контроль затрат становится ключевым элементом стратегии: компании пересматривают свои статьи расходов, внедряют новые подходы к закупкам и автоматизируют процессы.

«Наш бизнес живет не только в рамках первоначально согласованного годового бюджета, но и на основе ежемесячных операционных планов в части PNL и CF, которые учитывают в моменте как внешние события (изменения рынка и макроэкономики), так и внутренние (изменения темпов открытий, тренды продаж, ценовая политика относительно конкурентов, изменение условий по взаиморасчетам с поставщиками). В рамках работы по оптимизации оборотного капитала и улучшения cash position, мы сопоставили текущие договорные отсрочки по оплатам с оборачиваемостью товарных запасов и динамикой по маржинальности на уровне товар/поставщик. Выявили поставщиков, по которым требуется повышение эффективности и включили эти вводные в качестве дополнительных бюджетных задач для коммерсантов в рамках переговорной кампании», — отмечает Алина Певунова из «Детский мир».

«Компания не срезала бюджеты на предстоящий год. Основной упор сделан на контроле и управлении себестоимостью через отказ от внешних генподрядчиков и переход на собственную инжиниринговую структуру и построение эффективной системы закупок строительных материалов. Дополнительный фокус сделан на повышении операционной эффективности – упрощении и сокращении управленческих процедур по согласованию и принятию решений, исключению дублирующих и избыточных транзакционных издержек, в том числе за счет автоматизации процессов», — делится опытом Алексей Ефремов из RBI.

«Критично смотрим на АХР, в бюджете на 2025 год предусмотрено существенное сокращение операционных и административно-хозяйственных расходов. В бюджетной компании заложено несколько вариантов развития событий. Формируется как позитивный сценарий, так и негативный с точки зрения контрактации и поступления выручки», — говорит Динара Мазилкина, директор по экономике и финансам «ГЕОТЕК».

«Управление запасами и жесткое администрирование дебиторской задолженности позволило получить дополнительную ликвидность, которая размещалась в 4 квартале на депозитах по ставкам выше, чем процентные ставки по долговым обязательствам. В целом в течение года работали над оптимизацией кредитного портфеля – сокращение задолженности», — отмечает Андрей Феоктистов из «Татспиртпром».

В условиях неопределенности компании переходят на скользящее планирование, увеличивают количество сценариев и регулярно проводят стресс-тестирование. Это позволяет быстрее реагировать на изменения внешней среды и повышать устойчивость бизнеса.

«Бюджет стал более сценарно-разноплановым, а стресс-сценарии — всё более стрессовыми. Определяются сценарии, при которых дальнейшая работа определенных направлений становится нецелесообразной", — Сергей Жеглатый

«Мы переходим на ежемесячные обновления бюджетов до конца следующего года. При этом, заранее стараемся корректировать затраты, закупки и продажи, если понимаем, что что-то пошло не так. Вводные постоянно меняются в бОльшей степени в связи с внешними факторами. Мы стараемся вовлечь каждого руководителя ЦФО в гибкое управление бюджетом, чтобы достигнуть максимального эффекта», — Сергей Мацегора из 2Mood.

«Мы используем принцип скользящего планирования с ежемесячным циклом актуализации. Сценарное планирование и стресс-тестирование применялись и ранее, но сейчас мы увеличили частоту этих упражнений до одного раза в два месяца. Основные предпосылки для вариативности — это темпы продаж и сроки старта проектов", — Алексей Ефремов из RBI.

«Процесс бюджетирования стал более динамичным: мы чаще пересматриваем бюджеты и создаем больше сценариев для учета изменений во внешней среде. Планирование стало более детализированным с уменьшением временного шага — это позволяет нам точнее прогнозировать ситуацию и быстрее реагировать на изменения. Практика стресс-тестирования всегда была частью нашего финансового планирования, но в последние годы мы уделяем ей больше внимания ", — Залина Камболова, руководитель департамента планирования и корпоративной отчетности «Самокат».

«С момента пандемии процесс годового планированияизменился кардинально: во-первых, приобрел еще более высокую степень детализации в части оборотного капитала и CF, во-вторых, стал более сценарно-ориентированным, в-третьих, с учетом скорости изменений на рынке обогатился ежемесячными и ежеквартальными операционными планами в рамках CF (прямым и косвенным способом). Это позволило финансовой команде видеть картину с долгом и банковскими ковенантами на 2-3 месяца вперед," — Алина Певунова из «Детский мир».

«Процесс бюджетирования в компании ежегодно эволюционирует, что связано с плановым подходом, ростом бизнеса на 15-20% в год и изменением потребностей в детализации. В этом году было больше итераций и дискуссий, особенно по ключевым показателям, таким как выручка. Компания активно использует сценарное планирование и гибкие подходы, чтобы оперативно реагировать на изменения, корректировать найм и прогнозировать ближайшие риски. Опыт 2020 года научил лучше понимать границы устойчивости и проводить стресс-тестирование для подготовки к различным сценариям," — Галина Нестерова из «Петрович».

Ольга Сулиман из «Андерсон» добавляет: «С 2024 года мы годовой бюджет корректировали ежемесячно. Каждый месяц дробился на недели, и еженедельно мы смотрим план/факт. Под отклонения по тем или иными статьям, сразу разрабатываем план действий. Таким образом, нам удается нивелировать негативные сценарии, не дожидаясь итогов месяца».

Отмечается рост вовлечённости бизнес-подразделений в финансовое планирование и бюджетирование. «Я всегда стараюсь максимально вовлекать бизнес в процессы бюджетирования, чтобы они были не объектами, а субъектами бюджетирования. Бизнес-подразделения должны быть владельцами бюджетов, управлять ими и нести за него ответственность", — подчеркивает Сергей Жеглатый из «МТС Умный дом».

«Внедряется более осознанное планирование для руководителей направлений, выставление задач через финансовые показатели рентабельность на единицу продукции, ROA, ROI, а также детально оценивается стоимость оборотных средств ", — Илья Бызов, финансовый директор «СГМК».

«Бизнес однозначно стал больше вовлечен в процесс планирования бюджета», — делится Сергей Коренев, руководитель по бюджетированию и отчётности в Dr.Reddys. «Это произошло по нескольким причинам. Во-первых, изменились «правила игры» — компания перешла на более короткие отрезки в оценке освоения бюджета (от года к кварталу), перестали выделяться дополнительные инвестиции сверх бюджета, стали запрашиваться комментарии по отклонениям план-факт расходов. Во-вторых, произошла смена руководителей во многих отделах, новые сотрудники были более вовлечены в процесс планирования ранее и хотят продолжать предыдущий опыт. А также были организованы ежеквартальные ревью со всеми бюджетодержателями для поиска экономий в существующем бюджете и, как следствие, сотрудники, ответственные за бюджет, ощутили необходимость своего детального погружения на этапе планирования».

При этом некоторые компании отмечают изменение характера взаимодействия:
«Ранее тематика бюджетного диалога с бизнесом была более мягкой и сосредоточенной на обсуждении предпосылок, драйверов, рисков и возможностей. Вопросы звучали примерно так: "Какие предпосылки закладываем? Какие драйверы видим? Где могут быть риски, а какие возможности? Все ли сделано для достижения цели?" Диалог носил более расслабленный характер. Сейчас подход стал жестче. Цель четко просчитана, предпосылки определены, а для достижения цели в бюджет включены конкретные мероприятия. Генеральный директор совместно с финансовой командой выбирает приемлемый сценарий, понимая риски, которые связаны с тем или иным вариантом. Это позволяет сократить время на неконструктивный и общий диалог с руководителями бизнес подразделений по поводу рисков и недостижимости целей и переориентировать его в русло обсуждения конкретных бюджетных заданий. Таким образом, подход к диалогу изменился в сторону большей строгости и конкретики", — поясняет Алина Певунова из «Детский мир».

Успешная адаптация к внешним угрозам требует комплексного подхода.
Рассказывает Оксана Савушкина, финансовый директор агропромышленного холдинга: «В рамках бюджетного процесса на 2025 год компания интегрировала три основных механизма. Во-первых, сценарный подход. Это разработка нескольких бюджетных сценариев с учетом возможных изменений внешних условий. Во-вторых, ориентация на локализацию. Это планирование инвестиций в российские технологии, оборудование и поставщиков. И, наконец, фокус на ликвидности, то есть усиленный контроль за денежными потоками и создание резервов для критических ситуаций. Особое внимание мы уделили инвестиционной гибкости и мониторингу внешних условий, что привело к расширению набора сценариев. Для каждого из них рассчитаны ключевые показатели и разработаны плановые бюджеты по всем функциональным направлениям компании. Ключевые шаги для достижения устойчивости и успеха включают развитие внутреннего производства, оптимизацию затрат, переориентацию на новые рынки, адаптацию бюджетов. Эти меры помогут не только справиться с текущими вызовами, но и создадут базу для долгосрочного развития и укрепления позиций в изменившемся экономическом ландшафте. Я уверена, что компании, способные адаптироваться к новым реалиям, оптимизировать процессы и эффективно использовать доступные ресурсы, смогут не только сохранить стабильность, но и занять лидирующие позиции на рынке».

В условиях высокой неопределенности важно не забывать про новые возможности для развития. Как подчеркивает Евгений Темяков, финансовый директор Inventive Retail Group: «Упавший рынок не дает ничего, кроме возможности дешево купить, что также может стать путем повышения эффективности использования инвестированного капитала».

Автоматизация помогает компаниям справляться с внешними вызовами, но далеко не все внедрили необходимые инструменты. По данным опроса среди 100 финансовых руководителей, только 29 компаний автоматизировали финансовое планирование и довольны его работой. Как бизнес использует цифровые решения?

Денис, руководитель финансового направления крупной IT-компании, рассказывает: «В части автоматизации у нас есть хорошо развитая система 1С, которая позволяет отслеживать планируемую и актируемую выручку компании, а также QS, который позволяет проводить сверку между 1С в части выручки и расходов, списываемых производственными сотрудниками в Jira».

Инара Лагуновская, БКХ «Коломенский»: «Я бы сказала, что IT в 2024 году сильно набрало скорость обработки запросов на изменение и уменьшило сроки выполнения проектов. Сейчас основная задача — это системная коллаборация клиент-поставщик в крупных отраслевых проектах, таких как логистика, ЭДО, налоговые мониторинги и тому подобное».

Залина Камболова из «Самокат» подчеркивает: «Автоматизированные системы позволяют быстро обрабатывать большие объемы данных и создавать различные сценарии». Однако она также указывает на необходимость повышения
гибкости систем для более оперативной адаптации к изменениям внешней среды.

Сергей Сафронов, ГК «КОРУС Консалтинг», отмечает: «Мы без Optimacros жить нормально уже не можем. Эта платформа у нас сильно интегрирована в процессы мониторинга и прогнозирования. Резерв улучшений видим в развитии системы для экономии времени руководителей, которые работают с ним, в части удобства и подходов к осознанному формированию планов, возможности анализа отклонений и фокусировании времени руководителей на обсуждении действий бизнес-плана, нежели поиска нужных показателей в системе. В возможности AI формировать бюджет под бизнес-план мы пока не верим».

Несмотря на все указанные выше риски и угрозы, результаты опроса в нашем телеграм-канале для CFO внушают оптимизм. Большинство компаний демонстрируют уверенность в завтрашнем дне и стабильность (29 из 100 респондентов) или стремительный рост (38 из 100). Это свидетельствует о высокой адаптивности российского бизнеса в условиях неопределенности.