Кадровый голод становится все более острой проблемой для российской экономики и затрагивает не только ключевые сектора экономики, но и проникает в подразделения компаний, создавая дефицит квалифицированных специалистов на всех уровнях управления. Дефицит специалистов замедляет развитие бизнеса и усиливает конкуренцию за талантливые кадры. Как с этим справиться и поможет ли автоматизация? Спросили лидеров отрасли.

Демография: Снижение рождаемости в 1990-х годах привело к недостатку молодых специалистов на рынке труда.

Миграция: Отток квалифицированных специалистов за границу, особенно актуально для ИТ-специалистов и научных сотрудников.

Образование: Системы обучения не успевают за запросами рынка, что особенно заметно в инновационных отраслях.

Технологический прогресс: Новые технологии требуют новых навыков, что создает дополнительное давление на рынок труда.

Экономика: Низкие зарплаты и неподходящие условия труда снижают привлекательность вакансий.

Кадровый дефицит стал одной из главных проблем российской экономики. Наиболее остро он проявляется в таких сферах, как ИT, медицина, строительство, образование и наука. А среди ключевых причин можно выделить:

Детальный обзор рынка труда 2024 года – читайте в аналитическом отчете.

Все чаще мы слышим от наших клиентов о проблеме с поиском сотрудников на роли финансовых менеджеров, аналитиков, контролеров, финансовых бизнес-партнеров. Об этом говорят на наших нетворкинг-встречах, на внешних мероприятиях и видим это по вакансиям, которые долго не удается закрыть.

Чтобы изучить эту проблематику детальнее, мы попросили представителей финансовых подразделений компаний поделиться своим взглядом по двум вопросам:

1. Что делать с кадровым голодом финансовых специалистов?
2. Может ли автоматизация финансовых процессов помочь решить эту проблему?

В последние два года наблюдается серьезный дефицит кадров среднего и младшего управленческого звена.

Вячеслав Денисов, финансовый директор компании «Монетка», выделяет три ключевые причины этой проблемы: «Переход молодых специалистов в более современные и привлекательные сферы, например ИТ, падение рождаемости в 90-е годы и демографический провал поколения 30-ти летних, при большем количестве топов 40+ и джунов 20+. Также в списке причин - миграция, преимущественно молодежи из-за событий 2022 года, когда уехало самое подвижное и не обремененное среднее звено, с амбициями, но без обязательств. В результате, спрос на специалистов различных уровней под управлением CFO становится крайне актуальным, а конкуренция за сотрудников возрастает. Поэтому современному CFO требуется не только резко повысить производительность своих сотрудников и снять с них максимально рутинные функции, но и самому вовлечься в те процессы, которые ранее он мог делегировать».

Оксана Баулина, руководитель управления ГК «Самолёт» считает:
«В современном бизнесе мы столкнулись с "ямой зрелости", где специалисты, которые должны были стать средним управленческим звеном, оказываются неподготовленными и оторванными от реальности. Это приводит к незавершенности проектов и снижению эффективности работы. Эту проблему вижу в моем финансовом блоке и смежных отделах. В итоге получаем, что средний уровень специалистов не готов к работе, а молодые сотрудники мечутся между идеями быстрого заработка и необходимостью трудиться, но им не хватает наставничества. А на верхнем уровне — есть руководители, застрявшие в своих регалиях, не готовые к изменениям и освоению новых инструментов. Я стараюсь создать среду, где обучение и развитие становятся нормой, но это требует времени и усилий».

В условиях, когда конкуренция за квалифицированных сотрудников усиливается, компании должны активно заниматься подготовкой и развитием кадрового резерва.

Арсений Аманов, руководитель управления финансовой эффективности «Т-Банка» подчеркивает: «В условиях кадрового голода, наиболее очевидный вариант - подготовка и "выращивание" кадрового резерва, выбирайте молодых специалистов, инвестируйте в них время и ресурсы и доверяйте более сложные проекты. Кроме привлечения вчерашних студентов стоит присматриваться к специалистам с опытом в смежных сферах: искать активных бухгалтеров, продуктовых аналитиков, которые работают с юнит-экономикой или P&L продукта, проджект-менеджеров — как минимум, навыки из этих специализаций тоже являются частью работы опытного финансиста, а значит кандидат уже релевантен для "будущего CFO"».

Олеся Жаворонкова, главный финансовый директор ГК «Рольф» делится своим опытом: «Я беру ребят, которые не дотягивают до нужного уровня, но по тестам смотрю, что есть аналитические способности, и в ходе собеседования смотрю мотивы. Если человек зрелый и уже не хочет никому ничего доказывать и не стремится расти — не беру, если стремится — беру. А дальше идет базовая стажировка на технический минимум и стратегию компании. После чего погружение в бизнес и наставничество. Такой подход позволяет за 6-12 месяцев воспитать ценных сотрудников».

Наталья Юркевич, руководитель отдела контроллинга ГК «Латео» считает:
«Новых толковых финансистов нужно активно обучать, создавая при этом крепкие и доверительные отношения внутри команды. В свою команду не боюсь брать людей, у которых вижу высокий потенциал в области soft skills, даже если им не хватает некоторых hard skills. Да, в начале это может быть дополнительной нагрузкой для меня, но уверена, что в долгосрочной перспективе это принесет свои плоды. Вложив время и усилия в обучение и развитие таких сотрудников, получаю настоящих специалистов, соответствующих всем требованиям и ожиданиям, что в конечном итоге способствует успеху всей команды.»

Юлия Жувага, ex-директор по бюджетированию и контроллингу Wildberries добавляет: «Правильный подход — развивать специалистов внутри компании. Роль финансового специалиста требует не только финансовых и технических навыков, но и понимание бизнес-процессов. Для ускорения этого роста важно ставить четкие цели, привлекать сотрудников к значимым проектам, работать над сложными задачами вместе с ними и регулярно давать обратную связь. Важно учитывать не только профессиональные навыки, но и личные качества – умение выстраивать коммуникацию, решать конфликты и брать на себя ответственность. Однако такие способности сложно проверить на собеседовании. Если хочется быстрее, то нужно привлекать специалистов из смежных отраслей, с опытом работы в разных компаниях. В этом случае надо быть готовым к дополнительным затратам, чтобы заинтересовать уже почти готовых специалистов».

Ольга Кудрявцева, финансовый директор «УК ПромАвтоКонсалт» подчеркивает важность инвестиций в обучение и развитие молодых кадров. Она отмечает: «Не надо бояться брать молодых и неопытных специалистов, если они активны и нацелены на результат. Важно вкладываться в их обучение – сегодня этот процесс проходит быстрее, чем раньше. Пока одни компании боятся рисковать и остаются без кадров, другие развивают новичков и уже через год получают подготовленных сотрудников. Конечно, за этим следует новая задача — удержание. Этот вопрос, который нужно продумывать и решать заранее».

Сохранение кадров становится не менее важной задачей, чем их привлечение, особенно в условиях усиленной конкуренции на рынке труда.

Александра Озерянова, финансовый директор «Автодом» считает: «Компании должны предлагать рыночные зарплаты и развивать своих сотрудников, чтобы избежать их ухода».

Ольга Богомолова, президент компании «РозТех» (бренды «Дефиле», «Дикая Орхидея») предлагает: «"Ловить и бронировать" смышленых студентов на последних курсах учебных заведений, вводить свою стипендию с отработкой минимум 2-х лет после окончания института».

Елена Голайденко, руководитель финансово-экономического отдела «Эконика» акцентирует внимание на важности стратегии удержания после обучения: «Брать сотрудника с потенциалом и доучивать под запросы бизнеса. Но, есть риск увольнения после добора нужных компетенций (выросли "крылья", полетел туда, где лучше)».

Максим Гладков, заместитель генерального директора по экономике и финансам «Золоторудной компании «Павлик» подчеркивает важность создания условий для профессионального роста сотрудников: «Берем "молодых и неопытных" и учим в рабочем процессе без отрыва от производства. Двигаем "на вырост", даем себя проявить. Развитие и автоматизация должны идти рука об руку, чтобы сотрудники могли развиваться и учиться новому».

Современные финансовые директора должны стремиться к максимальной автоматизации рутинных процессов. Это не только повышает производительность, но и освобождает время специалистов для решения более сложных задач. Автоматизация не просто внедрение новых технологий, а комплексный процесс, который требует четкой стратегии. Успех зависит от учета как технических аспектов, так и подготовки кадров к работе в новых условиях.

Вячеслав Денисов из «Монетка» предлагает пять ключевых шагов для успешного управления:

1. «Максимальная автоматизация: все что можно автоматизировать, нужно автоматизировать – от закрытия отчетности и формирования бюджетов до ведения платежных календарей, обработки финансовых заявок и согласования договоров.
2. Мастер-данные под контролем CFO: финансовый директор берет на себя управление мастер-данными компании и создает на их основе Dashboard для CEO и акционеров с использованием современных инструментов (Qlik, Cognos и т.д.).
3. Фокус на аналитику: усилия CFO и его команды должны быть направлены на аналитику и снижение дублирования аналитических функций в компании.
4. Гибкость финансовой модели: необходимо разработать гибкую и функциональную финансовую модель, которая способна учитывать различные сценарии текущей ситуации в России и мире.
5. Инвестиции в обучение: программы обучения должны быть направлены на развитие аналитических способностей, снижение доли рутинных задач, повышение мотивации и вовлеченности своей команды».

Арсений Аманов из «Т-Банка» считает: «Надо понимать, что в долгосрочной перспективе автоматизация, конечно, облегчает жизнь финансового менеджера, но долгий процесс внедрения требует большой вовлеченности команды и занимает значительную часть рабочего времени. Поэтому начинать грандиозную цифровую революцию внутри финансов при отсутствии свободного ресурса может только ухудшить положение команды. Надо понимать, что это трудоемкий и требовательный к финансовой экспертизе процесс, куда нужно заходить осознанно как с большому инвестиционному проекту, а не ждать чуда».

Наталия Юркевич из ГК «Латео»: «Автоматизация финансовых процессов поможет сократить трудозатраты, но все равно нужен финансист, который корректно интерпретирует данные и донесет до второй стороны. Думаю, что даже с учетом ИИ от этого пока не уйти».

Ольга Кудрявцева из «УК ПромАвтоКонсалт»: «Для успешной автоматизации нужны обученные и думающие финансовые контролеры и менеджеры, что становится узким местом».

Александра Озерянова из «Автодом»: «Автоматизация должна убрать рутинные задачи и высвободить время для анализа и помощи бизнесу. Также она даст возможность сократить операционистов и высвободить бюджет на реально нужных людей».

Автоматизация финансовых процессов играет важную роль в повышении эффективности рабочих процессов и снижении операционных затрат. Она позволяет финансовым подразделениям переключиться на стратегические задачи, оставив рутину технологиям.

Юлия Жувага из ex-Wildberries отмечает: «Автоматизация в большинстве случаев может перераспределить время дорогого специалиста — высвободить его на общение с бизнесом и обсуждение бизнес задач/ закрытие текущих потребностей. Не секрет, что в большинстве компаний финансы тратят 70-90% своего времени на подготовку данных, а оставшееся время на анализ, обсуждение и выработку решений».

Елена Голайденко из «Эконика»: «Автоматизация помогает в решении вопроса обработки информации и сроках (минимальные требования с набором стандартизированных алгоритмов), а также качественной аналитике с последующей экспертизой. Дополнительно получаем "бонус " от прозрачности процесса учёта и возможности передавать функциональность по набору инструкций. Этим частично снимаем зависимость от персоналий».

Несмотря на очевидные преимущества автоматизации финансовых процессов, компании сталкиваются с рядом вызовов, особенно в области кадров. Среди основных сложностей - нехватка квалифицированных специалистов, необходимость переподготовки сотрудников и адаптации к новым технологиям.

Ирина Диденко, финансовый директор из компании «Базис» отмечает:
«Автоматизация, в том числе использование инструментов ИИ, безусловно помогает сократить время на выполнение рутинных задач, анализ и структурирование данных и высвобождает ресурс для достижения стратегических целей. А здесь уже ключевую роль начинает играть обучение нужных тебе специалистов, с вкладыванием в их развитие эмоциональных, финансовых и временных ресурсов (при этом важно среди всех прочих равных найти самых высокомотивированных сотрудников, которые стремятся к росту)».

Ольга Богомолова из «РозТех» (бренды «Дефиле», «Дикая Орхидея»):
«Автоматизация не решит проблему или решит частично, нужны "мозги", которые будут способны адаптировать оперативно систему под меняющийся мир, анализировать уже автоматизированные полученные данные, имеющие критическое мышление».

Оксана Баулина из ГК «Самолёт»:
«Автоматизация — отличный подход для максимизация эффективности работы финансовой службы и решения вопроса кадровых ям. Но важна правильная политика внедрения. Часто компания полностью передаёт внедрение консультантам, что приводит к эффекту "испорченного телефона" и затягивает процесс или и вовсе не приводит к ожидаемого результату. На мой взгляд, важно определить внутренних сотрудников для корректного формирования технического задания и контроля результата. При этом это именно должен быть персонал, готовый и знающий, как работают бизнес-процессы, умеющий видеть общую картину и слышать запросы разных отделов и руководства. Кроме того, закрытость к международным трендам и ПО ведет к стагнации и деградации финансовых сервисов, также наблюдаю необходимость развития финансовых сообществ для насаждения здорового обновления знаний и подходов, в том числе и развития управленческой зрелости».

Вместо итогов

Кадровый голод финансовых специалистов требует от компаний гибкости и готовности к изменениям. Автоматизация, развитие кадрового резерва и эффективные стратегии удержания сотрудников становятся ключевыми факторами успеха. Компании, которые смогут адаптироваться к новым условиям и инвестировать в развитие своего персонала, будут иметь конкурентное преимущество на рынке.