«КОРУС Консалтинг» исследовал практики юнит-экономики в России: юнит-экономику используют 86% компаний, но только 15% полностью автоматизировали расчёты
Время чтения: 10 минут
Мы используем файлы cookie
Настройки
Файлы cookie, необходимые для корректной работы сайта, всегда включены.
Другие файлы cookie можно настроить.
Другие файлы cookie можно настроить.
«КОРУС Консалтинг» опросил 177 компаний из ИТ, ритейла, промышленности и других отраслей.
153 организации так или иначе используют юнит-экономику, большинство — для контроля маржинальности (82%). Однако полностью автоматизировали расчёты лишь 15%, а главными проблемами остаются разрозненные данные (49%) и несогласованность систем (42%). Исследование показывает: даже умея считать экономику на юнит, компании теряют эффективность из-за ручного труда и аллокации затрат.
153 организации так или иначе используют юнит-экономику, большинство — для контроля маржинальности (82%). Однако полностью автоматизировали расчёты лишь 15%, а главными проблемами остаются разрозненные данные (49%) и несогласованность систем (42%). Исследование показывает: даже умея считать экономику на юнит, компании теряют эффективность из-за ручного труда и аллокации затрат.
Организация процесса и горизонты планирования
Большинство компаний считают экономику на уровне товара или услуги, а также на уровне клиента. Использование более двух единиц расчёта характерно для ИТ, промышленности, оптовой торговли и компаний с годовой выручкой от 2 до 500 млрд рублей. В целом выбор юнита в большей степени зависит от бизнес-модели, а не от отрасли или масштаба компании.
Яна Миллер
Независимый консультант по управлению финансами, ранее финансовый директор
«ПЭК», Noytech Logistics
«ПЭК», Noytech Logistics
В «ПЭК» перед нами стояла комплексная задача: научить людей показывать свой результат через единую версию правды. Для этого каждому нужно было сначала понять свою роль и ценность, а потом заново представить ее бизнесу. Каждый центр финансовой ответственности должен был сформировать продукты, SLA (соглашение об уровне сотрудничества), пересобрать взаимосвязи и убрать лишнее. Девизом было – «делать полезное, а не привычное».
Были опасения, что это очередная история оптимизации, которая ничем не закончится. Поэтому много времени ушло на обучение, пояснения и вовлечение коллег, чтобы этот подход стал для них рабочим инструментом и для учета,
и для переговоров. В результате удалось сократить ресурсы и трудозатраты и тем самым получить экономию.
Были опасения, что это очередная история оптимизации, которая ничем не закончится. Поэтому много времени ушло на обучение, пояснения и вовлечение коллег, чтобы этот подход стал для них рабочим инструментом и для учета,
и для переговоров. В результате удалось сократить ресурсы и трудозатраты и тем самым получить экономию.
Сценарии и частота корректировок
65% компаний указали, что прорабатывают 2–3 сценария развития, 24% — только один сценарий. Более 91% опрошенных планируют с месячным шагом. При этом 45% респондентов отметили, что корректируют бюджет раз в полгода, а 32% - ежеквартально.
"
"
Сергей Ломпа
Заместитель финансового директора
Яндекс.Маркет
45% компаний бюджетируют один раз в год, а 24% делают только один сценарий. В условиях изменчивой среды актуальность прогноза теряется быстро, поэтому редкое обновление бюджета и сценариев приводит к тому, что решения принимаются вслепую
Вовлечённость и детализация
Более 82% компаний активно вовлекают бизнес-пользователей в процессы планирования, а 54% опрошенных рассказали, что вовлекают в эти процессы до 100 подразделений. При этом 54% компаний используют среднюю детализацию планов, а 39% — глубокую.
"
"
Анна Фролова
Заместитель директора по бюджетированию
АО «Полиметалл УК»
На наш взгляд необходимо детализировать бюджет поквартально с высокой аналитичностью. Такой уровень аналитичности нужен чтобы и на этапе расчёта, и при контроле видеть точную картину. Это помогает быстро реагировать на изменения и принимать корректные управленческие решения
Автоматизация: Excel пока доминирует
Исследование показало, что 43 % компаний до сих пор выстраивают процессы бизнес-планирования в Excel. 33% применяют гибридную модель (Excel, учётные системы или BI). При этом полностью удовлетворены своей системой бюджетирования только 10% компаний.
"
"
Максим Киселёв
Руководитель отдела финансового планирования и анализа
Т-банк
Компании стремятся строить планирование на основе данных, но уровень автоматизации во многих отраслях пока недостаточно высокий. Те, кто сумеет объединить данные и процессы бюджетирования в единую систему, выиграют в точности и скорости управленческих решений
Вызовы планирования
Драйверные модели (это подход к планированию, при котором стоимостные показатели математически связаны с натуральными, ценовыми и удельными показателями, определяющими эффективность бизнеса) есть лишь у 12% компаний. Более 61% используют смешанный подход: с частью показателей работают по драйверам, с частью — вручную, а 27% компаний считают всё вручную.
Среди основных вызовов респонденты назвали длительные циклы подготовки планов (51%), ограниченные возможности для многосценарного планирования (59%) и сложность согласования планов между функциями (46%).
Среди основных вызовов респонденты назвали длительные циклы подготовки планов (51%), ограниченные возможности для многосценарного планирования (59%) и сложность согласования планов между функциями (46%).
"
"
Алина Певунова
Директор департамента финансового планирования и анализа
Детский мир
Сегодня в сфере бюджетного планирования можно выделить следующие вызовы. Первый– это длительный цикл подготовки планов, что неизбежно при вовлечённости всех бизнес-подразделений. Второй вызов – поиск оптимального уровня детализации. И третий – это сложность коммуникации и каскадирования многосценарной модели
"
"
Анна Флоринская
Директор по развитию
департамента «Бизнес-планирование»
департамента «Бизнес-планирование»
ГК «КОРУС Консалтинг»
Финансовое планирование сегодня приходится выстраивать в условиях постоянной неопределённости. С одной стороны, бизнесу нужна автоматизация — чтобы быстро пересматривать планы, моделировать сценарии и принимать решения. С другой — сложные и дорогие проекты трудно обосновать и включить в бюджет, да и их масштаб часто пугает. Поэтому особенно важна гибкость: и в подходе к планированию, и в подходе к его автоматизации.
Читайте также: