Стратегическое планирование — это разработка конкретных, измеримых целей, достижение которых обеспечивает желаемые результаты для компании.

Стратегический план может быть использован в работе различными командами внутри организации для решения бизнес-задач на разных временных горизонтах. Например, для финансового подразделения стратегическое планирование является ключевым процессом для достижения среднесрочных и долгосрочных финансовых и бизнес-целей.

Кроме разработки дорожной карты, которая помогает эффективнее управлять бизнесом, практика стратегического планирования позволяет организациям принимать обоснованные решения относительно затрат и распределения ресурсов.

Разработка и реализация стратегического плана должны учитывать потребности конкретной организации и ее отраслевую специфику. Несмотря на то, что концепция, процесс и этапы успешного стратегического планирования могут выглядеть по-разному, требуемый результат везде один. По своей сути успешное стратегическое планирование приводит к разработке конкретных, измеримых целей, достижение которых обеспечивает желаемые результаты для компании.

От создания концепции и до реализации стратегическое планирование вращается вокруг установления целей и оценки получаемых результатов.

Топ-менеджеры должны определить место их компании в отрасли с учетом её размера, организационной структуры, наличия человеческих ресурсов, текущей структуры доходов/расходов и других факторов, которые характеризуют бизнес.

Разработка стратегических планов необходима для того, чтобы четко определить направление движения компании. Без конкретных целей, общих для всей организации, не могут быть сформулированы четкие ожидания от будущих улучшений. Руководители бизнесов определяют, где организация должна находиться по истечении определенного периода времени— три месяца, полгода или год, – и устанавливают сроки достижения целей. Эти сроки включают в себя важные вехи, непосредственно связанные с целями бизнеса.

После фиксирования целей и ожидаемых результатов руководители определяют, какие инструменты необходимы для их достижения, и разрабатывают план действий для конкретных команд. Далее лидеры команд «спускают» новые цели, сроки, процессы и шаги до всех участников.

Важно постоянно следить за прогрессом, чтобы понимать, на каком этапе процесса компания в данный момент. Для этого устанавливаются дополнительные подцели или контрольные точки через определённые интервалы времени. В ходе работы план может быть переосмыслен, а направления движения скорректированы.

Неопределенность стала нормой жизни. Политические изменения, пересмотр налоговой политики, скачки процентных ставок и многие другие переменные усиливают неопределенность для конкретных компаний и целых отраслей. С ростом волатильности и сложности рынка руководители должны проанализировать и решить, нуждается ли их стратегический план в корректировке.

Если рассматривается вариант изменения плана, следующие вопросы помогут принять здравое решение:

• Какой будет результат, если компания не изменит план?
• Какие препятствия уже возникли или ещё могут возникнуть?
• Насколько эти препятствия задержат достижение целей?

Также будет полезно ответить на вопросы о возможных способах корректировки плана. Они позволят не сильно отклоняться от установленного курса. Небольшие изменения не должны разрушать весь план.

• Препятствие затрагивают только одну часть плана?
• Как можно его преодолеть, не меняя другие части плана?
• Что произойдет со сроками реализации плана, если организация решит его изменить?
• Что произойдет, если организация не изменит план?

Изменение уже принятого плана может пугать. Однако, использование специальных технологий, помогающих спрогнозировать последствия возможных изменений плана или его сохранения, делает быструю корректировку или серьезные изменения планов интуитивно понятными и легкими.

Бюджеты – неотъемлемая часть стратегического планирования. Будь то некоммерческая организация, публичная компания, частный бизнес или государственный орган – финансовые ресурсы должны быть оптимально распределены для успешного достижения краткосрочных и долгосрочных бизнес-целей.

В этом процессе обучение и убеждение людей – ключевые элементы успеха. Необходимо, чтобы команды и участники понимали, как обеспечить эффективность ресурсов, которые находятся под их контролем. При этом важно добиться согласованности всех отделов: продаж, персонала, производства, логистики, так как разногласия могут помешать достижению цели.

Культура коммуникации и общих целей должна последовательно укрепляться руководством. Сотрудников компании можно рассматривать как своего рода ресурсы для достижения корпоративных целей. Оптимизация всех ресурсов, включая институциональные знания, передовые технологии и продуманную реализацию планов, помогает компаниям достичь поставленных целей и повысить свою ценность.

Инвестирование в технологии требует квалифицированных сотрудников, которые смогут использовать силу этих ресурсов.

Для решения задач стратегического планирования компании традиционно выбирали из двух вариантов: электронные таблицы (Excel) или готовые традиционные решения.

Электронные таблицы требуют значительных временных затрат и интеллектуальных усилий для создания сложной финансовой логики с нуля для каждого бизнес-направления. Они крайне восприимчивы к ошибкам и не подходят для совместной работы в масштабах всей компании.

Готовые, традиционные и устанавливаемые локально решения неудобны из-за заданной функциональности и жесткой ориентации скорее на встроенную финансовую отчетность и аналитику, чем на моделирование бизнес-логики и потоков доходов.

Пять признаков гибкого и удобного решения для стратегического планирования, которые отличают платформы следующего поколения от традиционных систем и инструментов на базе Excel:

• Инновации, управляемые бизнес-подразделениями, а не отделом ИТ

Выбирайте решения, которыми смогут управлять сотрудники компании. Такие инструменты позволят специалистам создавать и поддерживать модели самостоятельно. Это даст им возможность работать со сложными, пересекающимися связями между меняющимися бизнес-объектами и быстро обновлять ключевые переменные, такие как стоимость капитала, методы амортизации, ставки налогообложения, курсы обмена и т. д.

• Интеграция данных

Проверьте, насколько оперативно пользователи могут добавить в систему данные от разных подразделений и разобраться в ключевых переменных, лежащих в основе модели долгосрочного стратегического планирования (средняя цена, свободный денежный поток и т.д.).

• Возможности сценарного анализа и планирования

Оцените, как решение для планирования создает и тестирует новые сценарии и различные гипотезы. Этот анализ должен быть быстрым и легким и занимать минуты, а не часы.

• Доступность информации

Подумайте, как использовать новые технологии для быстрого обмена информацией среди лиц, принимающих решения.

Доступ к информации является ключевым фактором.

• Оперативное облачное внедрение

Оцените, как быстро вы можете начать работу без необходимости установки программного обеспечения.

Облачная технология интегрированного планирования обеспечивает быстрое, масштабируемое и беспроблемное внедрение на всем предприятии и для сотен пользователей.

Источник: статья подготовлена на основе материала Anaplan