ФАСИЛИТАЦИЯ ДЛЯ ФИНАНСОВОЙ ФУНКЦИИ
Время чтения: 5 минут
Мы используем файлы cookie
Настройки
Файлы cookie, необходимые для корректной работы сайта, всегда включены.
Другие файлы cookie можно настроить.
Другие файлы cookie можно настроить.
За последние годы я вывела для себя один профессиональный диагноз: финансовые команды часто пытаются найти ответ в технологиях раньше, чем сформулировали сам вопрос.
Компании приходят к нам с различными запросами: помощь в цифровой трансформации финансовой функции, внедрение системы бюджетного управления, автоматизация управленческой отчетности, но очень часто проблема не в отсутствии платформы. Когда мы начинаем разбирать ситуацию, выясняется: команде нужно остановиться и синхронизировать ожидания.
Компании приходят к нам с различными запросами: помощь в цифровой трансформации финансовой функции, внедрение системы бюджетного управления, автоматизация управленческой отчетности, но очень часто проблема не в отсутствии платформы. Когда мы начинаем разбирать ситуацию, выясняется: команде нужно остановиться и синхронизировать ожидания.
Поэтому мы не начинаем с предложения конкретного продукта. Сначала задаём вопросы, на которые у клиента далеко не всегда есть ответы:
п Какие проблемы действительно мешают финансовой функции сегодня?
ввЧто стало триггером для изменений именно сейчас?
ууКогда вам действительно нужна новая система — и почему именно в этот момент?
о Какого результата вы хотите достичь благодаря изменениям?
р Как вы поймёте, что проект был успешным?
п Какие проблемы действительно мешают финансовой функции сегодня?
ввЧто стало триггером для изменений именно сейчас?
ууКогда вам действительно нужна новая система — и почему именно в этот момент?
о Какого результата вы хотите достичь благодаря изменениям?
р Как вы поймёте, что проект был успешным?
1.
Я вижу два классических сценария, каждый из которых может дорого обойтись бизнесу
Технология выбрана раньше, чем сформулирована задача
Когда становится понятно, что текущие процессы больше не справляются с задачами бизнеса, начинается поиск решения. Часто первым шагом становится изучение рынка: кто-то из ИТ, закупок или финансов получает задачу посмотреть возможные варианты и пригласить поставщиков.
И вот здесь легко попасть в ловушку. Обсуждение задачи незаметно превращается в обсуждение систем. Вместо вопроса «Какими должны стать наши процессы?» появляется вопрос «Умеет ли эта система строить такой отчёт?». Обсуждают коннекторы, фильтры и красивые дашборды. Команда смотрит демонстрации, сравнивает возможности и выбирает технологически сильное решение.
Но при этом не всегда удаётся договориться, какие изменения действительно нужны бизнесу и как должна работать финансовая функция после проекта. И финал предсказуем: если автоматизировать хаос, получится автоматизированный хаос.
И вот здесь легко попасть в ловушку. Обсуждение задачи незаметно превращается в обсуждение систем. Вместо вопроса «Какими должны стать наши процессы?» появляется вопрос «Умеет ли эта система строить такой отчёт?». Обсуждают коннекторы, фильтры и красивые дашборды. Команда смотрит демонстрации, сравнивает возможности и выбирает технологически сильное решение.
Но при этом не всегда удаётся договориться, какие изменения действительно нужны бизнесу и как должна работать финансовая функция после проекта. И финал предсказуем: если автоматизировать хаос, получится автоматизированный хаос.
2.
Требования есть, но общего понимания недостаточно
Иногда компания идёт другим путём: формирует рабочую группу и готовит требования к будущей системе. Вроде бы хороший вариант. Но в процессе подготовки ТЗ рабочая группа не разговаривала и договаривалась, а просто каждый вставил свой кусок текста.
Типичный пример: встречаемся обсуждать третью итерацию требований, которые заказчик прислал на оценку. В комнате — представители разных подразделений компании. И вдруг выясняется, что за одними и теми же формулировками люди понимают совершенно разные вещи и начинают спорить между собой. Какую же оценку мы можем дать, если клиент сам не определился, что именно надо оценивать?
Типичный пример: встречаемся обсуждать третью итерацию требований, которые заказчик прислал на оценку. В комнате — представители разных подразделений компании. И вдруг выясняется, что за одними и теми же формулировками люди понимают совершенно разные вещи и начинают спорить между собой. Какую же оценку мы можем дать, если клиент сам не определился, что именно надо оценивать?
У разных людей даже в рамках одной функции могут быть разные ожидания:
п финансовый директор ждёт большей прозрачности и управляемости
в руководитель планирования — гибкости и скорости изменений
у аналитики — удобства работы и снижения ручных операций
п финансовый директор ждёт большей прозрачности и управляемости
в руководитель планирования — гибкости и скорости изменений
у аналитики — удобства работы и снижения ручных операций
Что уж говорить о том, как они могут отличаться, если в проекте задействованы разные подразделения: финансы, ИТ, безопасность, продажи, логистика. Если заранее не достигнуто понимание между подразделениями, что именно и для чего компания делает, то проект либо забуксует, либо превратится в ад из-за постоянно меняющихся требований.
Наша команда умеет работать с изменениями требований в процессе проекта благодаря накопленному опыту и гибкому подходу. Однако каждое изменение неизбежно меняет стоимость, сдвигает сроки и съедает время внутренней команды. Поэтому чем больше ключевых вопросов удаётся решить до старта проекта, тем спокойнее проходит внедрение.
Наша команда умеет работать с изменениями требований в процессе проекта благодаря накопленному опыту и гибкому подходу. Однако каждое изменение неизбежно меняет стоимость, сдвигает сроки и съедает время внутренней команды. Поэтому чем больше ключевых вопросов удаётся решить до старта проекта, тем спокойнее проходит внедрение.
Иногда лучший результат подготовки проекта — понять, что автоматизация сейчас не нужна
Хочу проговорить это прямо. Иногда в процессе подготовки проекта компания приходит к выводу: сначала нужно разобраться с процессами, целями и ожиданиями команды. Найти настоящие узкие места и точки роста. Договориться о целях изменений. Нарисовать одну общую картину того, как должен работать процесс. Понять, какую роль действительно должны играть технологии.
Для нас это может быть не самым приятным результатом. Но для клиента — часто самым полезным. Потому что внедрение системы ради самой системы редко приводит к качественным изменениям. А иногда автоматизация и вовсе не нужна. Крамольная мысль, но честная.
Для нас это может быть не самым приятным результатом. Но для клиента — часто самым полезным. Потому что внедрение системы ради самой системы редко приводит к качественным изменениям. А иногда автоматизация и вовсе не нужна. Крамольная мысль, но честная.
Где здесь помогает фасилитация — и почему мне это интересно
Я воспринимаю фасилитацию не как модную практику с цветными стикерами. Для меня это инструмент, который помогает финансовой команде пройти тот самый этап, который все хотят пропустить: остановиться, обсудить реальную ситуацию и договориться о будущем.
Фасилитация создает пространство, где участники могут:
п сформулировать реальные проблемы
ввуслышать разные точки зрения
уудоговориться о приоритетах
о определить, какой результат действительно нужен бизнесу
п сформулировать реальные проблемы
ввуслышать разные точки зрения
уудоговориться о приоритетах
о определить, какой результат действительно нужен бизнесу
Именно поэтому мне интересен этот инструмент. За годы работы я много общаюсь с финансовыми директорами. У меня сложился большой круг профессиональных знакомых среди CFO, и многие из них уже стали не просто деловыми контактами, а друзьями.
И мне хочется быть им полезной именно в этот момент — когда изменения уже назрели, но ещё нужно разобраться, куда двигаться дальше. Фасилитация как естественное продолжение моей профессиональной роли: соединить понимание задач финансовой трансформации, опыт общения с CFO и работу с командами, которым нужно договориться о будущем.
И мне хочется быть им полезной именно в этот момент — когда изменения уже назрели, но ещё нужно разобраться, куда двигаться дальше. Фасилитация как естественное продолжение моей профессиональной роли: соединить понимание задач финансовой трансформации, опыт общения с CFO и работу с командами, которым нужно договориться о будущем.
Читайте также: