ИСПОЛЬЗОВАТЬ СТРЕСС-СЦЕНАРИИИ И ДОПУЩЕНИЯ ДЛЯ СНИЖЕНИЯ УРОВНЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Начиная процесс составления бюджета на 2021 год, финансовым директорам стоит проанализировать предположения и решения, которые были приняты (или нет) во время кризиса COVID-19. Следует изучить, какой из разработанных ранее сценариев фактически материализовался, как различные стратегические инициативы повлияли на финансовые показатели компании в прошлом, и провести независимые стресс-тесты различных стратегических инициатив для того, чтобы понять какие решительные меры могут быть предприняты.

ПЕРЕСМОТРЕТЬ БИЗНЕС-МОДЕЛИ С НУЛЯ ДЛЯ ПОНИМАНИЯ КЛЮЧЕВЫХ БИЗНЕС-ДРАЙВЕРОВ

Традиционно CFO отказывались от использование принципов бюджетирования «с нуля» (zero-based budgeting), так как это процесс требовал значительных трудозатрат и погружения в детали. Многие компании при планировании как базу использовали факт предыдущего периода. Но кризис COVID-19 заставил их иначе взглянуть на эту тему: некоторые расходы были существенного урезаны в силу сложившейся ситуации (например, расходы на командировки), другие статьи расходов, ранее казавшиеся неприкасаемыми, тоже были значительно пересмотрены. Сами того не осознавая, CFO так или иначе уже стали использовать подходы бюджетирования «с нуля».
Вместо того чтобы возвращаться к докризисным методам работы, CFO лучше использовать сложившуюся ситуацию как возможность для «перезагрузки» бюджетной базы всей организации. В сотрудничестве с руководителями бизнес-подразделений финансовые группы должны будут провести тщательный анализ расходов в ключевых областях. Для этого потребуется организовать команды для рассмотрения предлагаемых расходов, расширить зоны ответственности владельцев бюджетов и изменить принципы управления отдельными категориями затрат и их бизнес-драйверы.

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ ТРАТ

В текущей ситуации бюджеты, жестко фиксированные на год по статьям, не подходят. Нужны инструменты, позволяющие гибко перераспределять средства, и дополнительные ключевые показатели для контроля текущей ситуации, например, темпы расходования кэша на поставщиков и рост случаев COVID 19 одновременно.
CFO следует применять модульный подход к составлению бюджета, включая в него различные варианты и непредвиденные расходы.
Должны быть выделены централизованно контролируемые пулы средств (около 10-15% от общих расходов компании), которые будут использоваться, когда определенные триггеры указывают на это—например, когда спрос увеличивается в определенных странах, происходит снижение уровня удержания клиентов и материализуются конкретные продукты, услуги или географические сценарии. Централизованно управляемые пулы средств идут на расходование переменных затрат, но могут также частично использоваться для финансирования капитальных расходов, проектов НИОКР и инициатив по найму персонала.
Главная цель, конечно, состоит в том, чтобы распределять ресурсы с большей гибкостью, в соответствии с быстро меняющимися потребностями промышленности и бизнеса и стратегией компании.

НАЗНАЧИТЬ НАИБОЛЕЕ ЦЕННЫХ СОТРУДНИКОВ НА ВЫСОКО ПРИОРИТЕТНЫЕ ОБЛАСТИ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ ИЗБЕЖАТЬ ВЫГОРАНИЯ

Пандемия COVID-19 радикально изменила принципы работы финансовых команд: им потребовалось быстрее собирать информацию, предоставлять регулярную отчетность чаще, координировать свою работу удаленно и при этом принимать решения в постоянно меняющейся ситуации.
В таких условиях информационные технологии помогают снять часть давления с финансовых команд, занимающихся затяжными последствиями кризиса COVID-19 и будущих кризисов, и позволяют перейти от реактивного к проактивному подходу.
Чтобы избежать выгорания сотрудников финансовых служб, CFO необходимо ставить задачи в соответствии с их приоритетом, применяя правило 80/20. Для этого может быть использована драйверная модель, которая декомпозирует P&L на более детальные показатели и связывает его с определёнными операционными метриками (KPI). Такая модель может дать CFO некоторое представление о том, что действительно важно, а также о темах, проектах и инициативах, которые потребуют немедленного внимания финансовых служб, и о возможностях финансовых директоров управлять позитивными и негативными тенденциями. Важно, чтобы финансовые директора проявляли эмпатию и имели чёткие коммуникативные планы, чтобы регулярно оценивать, как идут дела у команд и проектов.

ИЗМЕНИТЬ ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ДЛЯ УСКОРЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

В 2021 году будет крайне важно получить поддержку от всех команд руководителей в отношении стратегических целей высокого уровня, прогнозируемых экономических сценариев, целей экономии затрат, целей перераспределения ресурсов и финансовых планов.
Чтобы внести изменения в повседневные бизнес-операции, финансовые лидеры также должны будут связать свои операционные ключевые показатели эффективности со стратегическими планами и в режиме реального времени предоставлять данные о влиянии кризиса COVID-19 на их компании. В условиях нынешней экономической неопределенности мотивация сотрудников на основе KPI, завязанных на достижение целевых показателей компании, является контрпродуктивной. Сейчас, многие финансовые директора, из числа опрошенных авторами статьи, рассматривают возможность увязки, по крайней мере, некоторой части стимулирующих выплат персоналу с индивидуальными результатами (то есть со способностью сотрудников выполнять конкретные стратегические инициативы).
Необходимо подумать об изменении самого процесса принятия решений и обсуждений. Например, некоторые компании заменили большие совещания с участием всех заинтересованных лиц «советами военного времени», в которых небольшие группы лиц принимающих решения собираются один раз и действуют быстро.
Изменилось и само содержание отчетов - из-за быстро меняющейся ситуации подробный разбор фактических отчетов не приносил нужного эффекта. Материалы, обращённые назад, вызывали больше вопросов, чем давали ответов, и уводили в сторону от основной цели дискуссии. Поэтому вместо больших и требующих много времени на их создание презентаций и отчетов для ежемесячных совещаний, появились два набора стандартизированных страниц: тенденции и наиболее приоритетные отклонения и риски. Подобная реорганизация сделала процесс совещания более эффективным.

ПРИСТУПАЯ К РАБОТЕ

Переосмыслив модели бюджетирования, финансовые директора могут принять участие в разработке стратегических планов, которые будут выглядеть значительно иначе, чем в предыдущие годы. Пересмотренные планы будут включать в себя несколько сценариев, определяющих стратегическое направление, бюджет «с нуля» для важных областей бизнеса и централизованно управляемые пулы затрат.
CFO необходимо создать кросс-функциональные команды, которые помогут решить две задачи: стресс-тестирование различных стратегический сценариев и перевод стратегического плана в бюджет. В этот процесс должны быть максимально вовлечены все подразделения, особенно если речь идет о значительном пересмотре стратегии и ресурсов, для этого в том числе можно создавать небольшие кросс-функциональные группы а также проводить дополнительные бюджетные сессии в середине года, для подведения промежуточных итогов и оперативного перераспределения ресурсов.
За долгие годы работы в ИТ консалтинге я вижу, как менялись и меняются требования наших клиентов к системам финансового планирования и бюджетирования.
Многие наши клиенты, уже когда-то внедрившие себе такие системы, сейчас начинают новые проекты внедрения. Они создают новую методологию, выбирают новые программные продукты и в целом пересматривают процессы бюджетирования и финансового планирования. И это не потому, что предыдущие внедрения были неудачными, просто жизнь диктует новые подходы.
Безусловно тенденции, обозначенные в статье, актуальны. Но на мой взгляд, часть из них началась еще раньше кризиса. Например, создание и внедрение драйверных моделей или их пересмотр, сценарное моделирование, преднастроенные отчеты для презентаций – это задачи, которые наши клиенты все чаще включают в периметр проектов по бюджетированию. От систем для сбора бюджета наши клиенты постепенно переходят к решениям, позволяющим быстро получать ответы на различные бизнес-вопросы, перечень которых отличается от периода к периоду. Они хотят моделировать различные ситуации, анализировать комбинации показателей и мгновенно углубляться в детали, в случае если того требует ситуация. Тем более программные продукты все время развиваются и позволяют все лучше реализовывать подобные запросы.
Но кризис безусловно расставил свои акценты, например, некоторые наши клиенты-ритейлеры стали расширять каналы онлайн продаж в дополнение к оффлайн и им потребовалось быстро пересматривать свои бизнес-процессы и вносить изменения в свои финансовые модели. У других поменялся процесс отчетности и им пришлось перейти от ежемесячных отчетов по исполнению бюджета к еженедельным.
Реализовывать подобные изменения, пользуясь многим привычными моделями в MS Excel, достаточно сложно и требует значительных трудозатрат со стороны финансовых служб. В лучшей ситуации находятся те, кто раньше уловили тенденции, и уже сейчас имеют инструменты для более гибкого управления.
Тем не менее те, кто только начинают пересматривать свой подход, могут сделать это довольно быстро. Современные системы для бюджетирования и гибкие методы проектного управления позволяют ускорить проекты внедрения, в том числе и за счет того, что настройка системы и разработка методологии идут в параллели. Это очень вдохновляет, когда только недавно прошла стартовая встреча участников проекта и вот уже в системе готовятся первые отчеты.