Система бюджетирования не существует отдельно сама по себе – она нужна для решения определенных бизнес-задач. Например, с ее помощью можно получить ответы на вопросы: почему не были достигнуты целевые показатели или как моделировать различные сценарии развития, которые позволят принимать эффективные управленческие решения. Функциональность этой системы определяется тем, насколько качественно и оперативно она может выполнять эти задачи.
В самом начале проекта автоматизации необходимо проанализировать текущие процессы в организации и ответить на вопрос: что сейчас происходит с системой бюджетирования и для чего она необходима?

• На какие бизнес-вопросы должна ответить система? Насколько успешно это происходит сейчас?
• Решение какой проблемы даст наиболее быстрый эффект для всей компании?

Примерами бизнес-вопросов могут служить:

• Что послужило причиной отклонений? Ответ на вопрос получим с помощью факторного анализа
• Как изменятся основные KPI при изменении рыночной ситуации? Здесь нам поможет сценарное моделирование
• Какова себестоимость каждого продукта и из каких элементов затрат она состоит? Сможем найти ответ с помощью расчета распределений
• Каким будут подневные денежные потоки с учетом уже имеющихся контрактов, выставленных счетов и обязательств? Отвечаем на этот вопрос с помощью оперативного Cash Flow
• Какие будут финансовые показатели компании в ближайшие 20 лет? Решаем с помощью составления стратегической модели.

После того как мы проанализировали бюджетный процесс своей организации и выявили болевые точки, приступим к моделированию идеальной картины будущего, которая устроит бизнес. На этом этапе необходимо подумать об имеющихся ресурсах, целевом процессе, людях, технологиях. Определить, что вы бы хотели поменять, а что оставить неизменным.

Пример:
Допустим, что бизнес устраивает существующая бюджетная модель и процесс. Но в качестве инструмента бюджетирования используется MS Exсel. Поэтому всякий раз, когда менеджмент просит пересчитать бюджетные показатели, с учетом новых вводных, приходится в течение длительного времени пересчитывать сценарии, а после завершения процесса данные могут снова обновиться и потребуется новый перерасчет.

Многим организациям этот пример может быть знакомым, в частности пандемия COVID-19 часто меняла наши планы, что требовало быстрой адаптивности и точности пересчета сценариев, KPI и других бизнес показателей. Идеальным решением этой проблемы стало бы наличие инструмента, где данные и отчетность обновлялись бы по одному щелчку.

Поэтому вторым шагом нам следует ответить на следующие вопросы:

• Какими вы видите себе целевую модель и целевые процессы?
• Что конкретно нужно сделать с учетом уже существующих бизнес-процессов, персонала, инструментов и технологий? Что из вышеперечисленного подлежит изменению?
• Каким образом вы будете формализовывать ваше видение и презентовать его внутри компании?

В качестве результата этого этапа мы получим описание целевой картины – концепцию, дорожную карту, схему бизнес-процессов.

Когда мы поняли, что необходимо делать, нужно подумать о команде проекта. Для начала обратите внимание на тех сотрудников, которые у вас работают. Могут ли они решить поставленные задачи, сколько времени они смогут выделять на проект, есть ли у них необходимая квалификация и опыт. Вероятно, может понадобиться привлечение новых специалистов в команду.
Определите какие роли необходимы. Например, бизнес-аналитик, который сможет собирать требования бизнес-пользователей. Желательно, чтобы эта задача отдавалась не консультанту, а действующему сотруднику организации, который понимает бизнес-процесс изнутри и понимает, что конкретно должно быть сделано в системе. В случае, если не хватает людей, которым можно доверить руководство проекта, стоит пригласить менеджера проекта, так как со стороны организации должен быть сотрудник, который сможет координировать команду, распределять роли и зоны ответственности.

Таким образом, для того чтобы определить состав команды проекта ответьте на следующие вопросы:

• Какие специалисты могут решить поставленную задачу?
• Каковы критерии отбора участников в вашу команду?
• Удастся ли справиться силами имеющихся специалистов, необходимо ли нанимать сотрудников или привлекать консультантов?
• Есть ли пиковые периоды загрузки сотрудников (бюджетные кампании, подготовка отчетности)

Итогом станет определение требований к участникам и постановка сроков реализации проекта.

Далее предстоит выбрать подход к проекту: от общего к частному или наоборот.
По нашему опыту решение каких-то конкретных задач step by step с их автоматизацией дает более быстрые результаты, чем классический проект, когда сначала создается бюджетная модель, а потом уже автоматизируется процесс.

Если вы склоняетесь к выбору поэтапного подхода, стоит оценить существенность переработки методологии, потребность в быстрых изменениях в текущем процессе и наличие внутреннего заказчика, который готов вкладывать свои ресурсы на начальных этапах и продвигать этот проект.

Остановимся чуть подробнее на масштабах изменения методологии: в поэтапном подходе есть риск не учесть все взаимосвязи бюджетов между собой, что может привести к масштабным переделкам уже в процессе внедрения. Чтобы уменьшить риск создайте верхнеуровневую архитектуру на первом этапе построения модели и постепенное расширяйте концепцию.

На четвертом этапе ответьте на вопросы:

• Будете ли вы внедрять систему по блокам или сразу целиком?
• Насколько сильно будет пересмотрена бюджетная модель?
• Есть ли внутренний заказчик, которому нужны «быстрые результаты»?

Результатом станет определение похода к созданию бюджетной модели и составление верхнеуровневого плана, в котором будут отражены крупные фазы проекта и их результаты.

После того как мы определились с подходом к проекту можно приступать к выбору инструмента. Это один из самых важных этапов, ведь выбранный инструмент определяет дальнейшую работу с системой. Зачастую компании стараются либо выбрать платформы крупных и известных игроков рынка либо, наоборот, наиболее бюджетные варианты, которые не потребуют много усилий и затрат при внедрении.

Каким образом выбрать программное обеспечение, идеально подходящее для вашей бюджетной модели? Определите:

• Какие ключевые требования вы предъявляете к функциям системы?
• Что помимо функционала ПО для вас важно?
• Хотите ли вы чтобы бизнес-пользователи были «хозяевами» системы? Многим компаниям важно, чтобы администрирование системы производилось сотрудниками, отвечающими за бюджетный процесс, без привлечения IT службы или сторонних консультантов.
• Кто из сотрудников сможет поддерживать, а главное развивать в будущую систему?

Составьте сравнительный анализ различных платформ для автоматизации бюджетирования, чтобы выявить их преимущества и недостатки. Важно отметить, что по итогам этого этапа может измениться состав команды проекта.

Какие риски следует учитывать при автоматизации бюджетирования и внедрения новой модели?

• Недоступность ресурсов: есть ли пиковые периоды загрузки сотрудников и как они соотносятся с Планом, составленном на шаге 4?
• Изменение требований: есть ли сейчас понятные требования к методологии или все будет определяться в ходе проекта?
• Качество данных в системах источниках: насколько сейчас совпадет детализация планирования и учета, понятна ли сейчас схема обмена данными?
• Тестирование: есть ли эталонные данные для проверки корректности работы системы?

По результатам анализов рисков проекта и проработки вариантов их минимизации можно перейти к планированию проекта. На данном этапе подумайте о том:

• Какие будут фазы проекта или спринты? Каковы будут их результаты?
• Кто будет отвечать за конкретные задачи?
• Какие задачи будут «шоустопперами» для всего проекта или определенных его фаз?
• Какие есть ограничивающие или просто ключевые даты/события?
• Какие есть контрольные точки?

Ответив на эти вопросы, вы сможете составить пошаговый план, благодаря которому можно будет приступить к автоматизации бюджетирования, разработке методологии, планированию каждой стадии реализации проекта и обозначить требования к результатам.