Как решали задачу:

1. Загрузили штатное расписание из системы кадрового учета, которое содержит данные по каждому ID сотрудника (в обезличенном виде): стандартные часы работы, часы работы сотрудника (FTE – Full Time Equivalent), дата начала, дата конца работы, категория персонала, средняя ставка заработной платы, принадлежность сотрудника к проекту и др.

2. Из операционной модели планирования загрузили ключевые показатели операционной деятельности клиник, такие как:

a. Койко-места

b. Койко-дни

c. Количество часов в операционной

d. Количество событий в операционной (Theatre Events)

e. Количество случаев в операционной (Theatre Cases)

f. Количество стационарных приемов пациентов (хирургических и остальных медицинских)

g. Количество амбулаторных приемов

h. Количество административного персонала

i. Количество медсестер

Разделили все клиники на 4 группы относительно уровня ключевых статических показателей.

1. Далее определили бенчмарк (количественный показатель, к которому можно привязать численность персонала по конкретной должности) для каждой должности из списка должностей Группы компаний, для административного, обслуживающего и основного персонала. Вот примеры для нескольких позиций из разных групп:

1. Для планирования потребности в медсестрах дополнительно загрузили бенчмарки по кост-центрам: бенчмарки представляют собой целевое количество часов работы медсестер по определенным группам работ. Этот KPI является уникальным для отдельно взятого кост-центра и сформирован на основе статистической модели данных.

2. Далее исходя из величины бенчмарка, группы клиники (I, II, III, IV) и операционных показателей по клинике определили количество персонала по должностям в месяц.

3. Применили тренд отпусков и получили итоговую потребность в персонале.

На итоговом этапе линейный руководитель в клинике анализирует сформированную по бенчмаркам потребность в персонале в разрезе трех групп:

a. Постоянный персонал: анализирует персонал из штатного расписания (т.е. уже работающий персонал, который частично или полностью покрывает потребность).

b. Вакансии: создает новые вакансии для постоянного персонала: указывает дату выхода сотрудника, его ставку оплаты труда и стандартное количество часов работы.

c. Временный персонал: анализирует разницу между потребностью, посчитанной по бенчмарку и постоянным персоналом (действующим и новым), и полученную разницу в потребности закрывает временным персоналом (аутстаффинг), либо оставляет разницу, основываясь на своем профессиональном мнении.

В конце посчитали расходы на персонал, применив ставку заработной платы - для сотрудников из штатного расписания фактическую ставку из штатного расписания, для вакансий и временного персонала – среднюю ставку для должности. Сформированные затраты аллоцировали по статьям затрат для того, чтобы их можно было экспортировать в модель финансового планирования как часть PL по формированию расходов на персонал.